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三十功名塵與土 八千里路云與月

——在湖北交投建設集團一屆六次職代會上的講話

（2023年2月10日）

黃橋連

同志們：

  今天是我們建設集團做實市場法人主體地位后召開的第一次職代會，意義非常重大，會議也開得很成功。剛才，劉勇總經理做了很好的報告，總結了2022年的成績、分析了面臨的形勢，提出了2023年的工作舉措，希望大家認真體會，扎實謀劃全年的各項任務，守正創新、勇毅前行，用實干實績助推建設集團高質量發展，奮力實現2023年營收150億元、凈利潤7.7億元的全年精彩。

  去年職代會上，我以《人不率則不從，身不先則不信》為題，號召全體干部員工“沖在前、干在先，打頭陣、做表率”。通過2022年的業績來看，是達到了這個效果的。在交投集團黨委需要我們在實現“三年倍增計劃”中擔當主力軍的這個關鍵時期，用什么號召大家克難攻堅、超前謀劃，完成今年更重的任務，不負交投集團黨委的重托，我一直在思考。

  今年春節有一部賀歲電影，大家可能都看過，叫《滿江紅》，講的是宋朝抗金名將岳飛的家國情懷故事。《滿江紅》里有一句詞我非常喜歡，叫“三十功名塵與土，八千里路云與月，莫等閑，白了少年頭，空悲切”。這也是我今天要講的主題，我覺得這個主題與我們現在的狀況非常契合，我想以此為題，與大家共同回味2022年的艱辛歲月，汲取奮進力量，激發全體員工奮進新征程的斗志。

  “三十功名塵與土，八千里路云與月”就是說30歲的功名像塵土一樣漸行漸遠，成為過眼云煙，要實現恢復中原河山的理想還需要八千里路披星戴月、日夜兼程的努力拼搏。借用到建設集團，2022年我們所有取得的成績已皆為過往，奮斗2023年還需抖擻精神，篤行不怠，揚鞭奮蹄。

  一、2022年三十功名成績，指引交建人勇毅前行

  付明貴總經理在交投集團職代會上用了“改革重塑、開疆拓土”兩個詞來概括建設集團2022年“難中求勝”的優異成績，可以說體現了交投集團領導對我們工作的高度認可，這個好成績是大家干出來的。總結好2022年的工作經驗和教訓，能夠增添我們完成2023年工作的信心和決心。

  簡單地說，2022年，我們打贏了五場戰役，取得了五大成果，培植了五種精神。

  （一）五場戰役

  一是打贏了主體做實的重塑之戰。包括內部的重組，組織構架的調整，制度體系的重構，項目的劃轉、人員的劃轉，子分公司班子的配備等，歷經了三個多月，過程非常艱辛，但是總體非常平穩，充分體現了我們建設集團全體干部職工講政治、顧大局、謀發展的“主人翁”意識。整個市場主體做實的重塑之戰，沒有一起信訪，平穩有序不容易。

  二是打贏了體系運轉的破冰之戰。重組之初，總部的部門之間、部門與子分公司之間的權責邊界不清，制度執行不暢，分公司與項目部之間的管控不順暢，思想不統一。為了理順體系運轉，建設集團黨委圍繞“流程運轉高效化，人資效率最優化，財務效益最大化，材料供應集約化，考核問責真實化”的總體思路，組織開展了為期兩個月的思想破冰大碰撞、體系運轉大研討，碰出了體系高效運轉的“火花”，出臺了《建設集團建設項目管理體系高效運轉指導意見》，通過制度明確了項目管控各環節權責邊界，思想破冰引領了發展突圍，理順了體系，提升了效率。

  三是打贏了政治任務的攻堅之戰。鄂州機場高速要求“五一”通車，武大高速要提前一年建成，真的很難。我是見證者、經歷者、指揮者，這兩個項目的工地我都住過，特別是鄂州機場高速，兩年春節大年初一我都去了項目慰問，項目管理施工團隊都堅守工地，熊巍、熊志江等一批干部職工舍家為業、堅守奮戰，是他們眾志成城、緊盯目標、超常拼爭，才創造完成省委省政府交辦政治任務的奇跡。沒有鄂州機場高速“五一”通車的“鳴金鏖戰”，就沒有熊巍同志孝漢應指揮長的“金榜題名”。

  四是打贏了開疆拓土的市場之戰。2022年市場外的承攬突破了100億，我們不像那些成熟的央企、國企，有政策、有資源，還有很多經驗豐富的營銷人員。我們市場營銷可以說是“三無”團隊，能完成市場項目承攬100多億難以置信，是我們創新經營模式，實施對等協同的結果，成績輝煌。記憶深刻的同志有周宏云、左翼、廖文選、李保華、劉德猛、齊斌等。華均同志要安排市場開發部對去年的承攬情況做好分析，總結成功的經驗和教訓。今年我主要抓的工作之一就是市場開拓，把激勵政策配套好，讓大家有信心完成150億外部市場目標。建設集團控股的耀棟公司，才成立不到半個月，估計能獲得今年項目中標的開門紅，市政分公司的市政項目、綠道分公司的國土整治項目也在全力跟蹤、投標。

  五是打贏了百日沖刺的產值之戰。百日沖刺產值之戰幾乎是不可能完成的，當時的疫情非常嚴峻，到處都在“封城”，非常危險。但我們上下同欲，黨委班子成員深入項目一線，解決問題、調配資源，各單位主動認領任務，全力沖刺、火力全開，四季度完成產值55.46億、計量71.77億、回款54.55億，這在建設集團的歷史上，哪怕是長江路橋最鼎盛的時期都沒有過。2022年度，項目經理們是建設集團能打硬仗的英雄和脊梁。這些彰顯了建設集團在組織架構調整后的承建能力，只要組織調度好，我們已經具備了沖擊每年200億的施工能力。

  （二）五大成果

  一是經營模式在創新中育新機。2022年真是非常艱難，在經營模式的創新上，有這樣幾個方面：總包項目部模式落地生根。巴山金谷市政項目、襄陽生態城房建項目借船出海，聯合央企以總包項目部輕資產模式運作。別看項目體量小，沒有這個模式的先行先試，就沒有交投集團對硚孝西延、武天西延公路項目以總包項目部模式實施的落地。對等協同效應釋放。比如說欒盧、鄭廣等項目都已開工建設。專業分包走向國企、央企。橋隧分公司和總承包公司分別對接上中交二航局、中交二公局，互利互惠，合作共贏。供應鏈金融通道打通。去年共完成了供應鏈金融支付12億，實現了財務的價值創造。材料集采“兩保一降”效能凸顯。遠大公司扛起“材料集采”的重任，規避了風險，保證了質量，創造了價值，成效顯著。

  二是標準化體系在實戰中展品牌。我們的成本體系、策劃體系、施組體系、臨建體系、質保體系，全都實現了標準化。標準化的貫標和指引，提升了建設集團項目建造質量，我們的品牌形象也有了質的提升，各級領導都給予了充分肯定。交通運輸廳評選的2022年度“平安工地”，孝漢應、十巫等5個項目都榜上有名，創了歷史新高。

  三是技術研發在創新中立根基。2022年投入科研經費3.35億元，研發投入強度3.09%，位居交投集團第一方陣。取得省部級工法1個、發明專利8項、實用新型專利83個、軟件著作權7個，受邀參與行業標準主編1項，2項BIM技術應用獲行業、全國大賽獎項，9個科研項目在省交通運輸廳成功立項。“智慧梁場”成為了交投集團一張閃耀的新名片。

  四是人才培養在示范中上正軌。選拔人才的通道已經打開，去年子分公司配備班子人員30個，提拔表現優異的5名一線項目經理為中層正職級。“258”項目人才培養體系做到入庫提拔，新提拔項目經理8名，其中35歲以內的4名；新提拔項目副經理12名，平均年齡36歲；新提拔中層干部25名。去年在“985”、“211”院校研究生、博士生等核心人才的引進上，建設集團位居交投集團第一。

  五是創業氛圍在發展中入佳境。我們的部門之間在相互比拼，分子公司之間在比武，員工之間在比賽，干事創業成了主流，“白+黑”成了常態，“鐵肩膀”“硬脊梁”“鏗鏘玫瑰”不斷涌現。總部的林展翅、尹濤等同志獲得交投集團先進工作者榮譽稱號，陸丹、李俊、鄭琛、何愛軍、劉永祥、孔德琴、何雅黎等7位同志獲得建設集團先進工作者榮譽稱號，這些都是干事創業的骨干，當然還有很多同志也非常優秀。

  （三）五種精神

  一是鴻鵠之志。“生如螻蟻，當有鴻鵠之志”。我感覺到2022年全體干部職工都懷揣夢想、努力奔跑，有了對推動建設集團做大做強做優、實現高質量發展的堅強信念，有了要在與建設集團共成長中當好“主攻手”的決心，對公司的各項決策都很支持，特別在疫情期間，很多同志帶病堅守崗位，保障了公司的正常運轉，非常值得敬佩。部門、子分公司都在一門心思的爭創一流、爭先進位。

  二是不屈之心。“命如薄紙，應有不屈之心”。我們的干部職工有了一種不完成任務不服輸的精神，是新時代建設集團最可愛的人。我到工地去的時候，對幾位同志印象比較深刻，包括武大項目的馬濤，鄂州機場項目的熊志江、歐陽華、黃冰等，一旦認領了任務，就一定會想辦法去完成。當時為了證明武天項目智慧梁場的高效性，我跟王懷才同志說要實現武天高速的“百日架梁”，提升建設集團的建造速度品牌，結果他真做到了。

  三是同舟共濟。各級班子在團結攻堅中展現了戰斗力，部門與子分公司權責再分配，為發展大局同心同力。因為集采模式的改變，原本最擔心項目部與遠大公司之間出現矛盾，推進不順，結果各單位思想高度統一，共克時艱，做好了這件難事。這種模式既能保供又能保質量，又防控了風險、提升了效率。

  四是善做善成。交投集團黨委交辦的四優鋼處置、居之正劃轉等“疑難雜癥”，建設集團黨委都依法依規地進行了處理。在資質升級獲取、高新技術企業申報、省級技術中心申報等事情上，我們的干部善于思考找方法、善于執行找路徑，都找到了最好的通道。

  五是志在千里。“老驥伏櫪，志在千里”。老同志充分發揮了模范帶頭作用，隋建武同志、施正銀同志今年退休，但對待工作執著的態度，值得大家學習。羅文、金露兩位同志直到退休的那一天，都還在崗位上勤勤懇懇的工作。吳京西、余堅、羅遠國、左迎九等一大批老同志都在各個崗位辛勤耕耘，對工作認真負責。雖然歲月在更替、人員在更替，但這種“志在千里”的精神一定要傳承下去。

  二、2023年八千里路征程，激發交建人揚鞭奮蹄

  2023年經營目標是營收150億元、凈利潤7.7億元，雖然非常難，但是交投集團黨委對建設集團是厚愛三分。一是盧軍董事長親自聯系分管建設集團。二是交投集團全力支持將建設集團內項目承攬的項目份額從20%提升至60%。三是總承包項目部投資轉營收的模式已在硚孝、武天西延高速試點。四是集團內投資項目與外部市場項目資源互換路徑在頂層謀劃，我們捧上了“金飯碗”。這都體現了交投集團黨委對建設集團的高度重視，體現了對建設集團做大做強做優的強力支持。

  所以我們沒有理由講客觀條件，沒有理由不在“兩個千億”目標、“三年倍增”計劃中扛旗沖鋒，唯有擊鼓催征，在“十四五”的后三年“倍增”中當好“主攻手”，千方百計超額完成任務，才能對得起交投集團黨委的重托和信任。

  交投集團黨委對建設集團的定位是“十四五”末期營收規模到達300億，繼續保持傳統思想，肯定無法實現，或者規模上去了卻沒有相匹配的體制、機制，特別是領導能力、思維創新、經營創新、管理創新，公司一定走不遠。所以在公司規模快速擴張的過程中，在座的各位一定要提升領導能力，建立健全與規模快速擴張相適應的戰略、經營、內控和風險防控體系，否則又會重蹈2019年巡視的覆轍。

  對標世界一流企業“產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代”的16字標準和盧董事長提出的“健全1個總體方案+4項專項行動+N個保障制度”的工作體系，我們的差距還有“十萬八千里”，其中最大的差距在思想和理念，特別是領導能力的差距。我們在座的領導干部，思維邏輯還停留在單純的搞施工、搞建設管理的“1.0”時代，無法承載200億、300億的龐大規模。必須要與時俱進，提升市場化戰略、經營、管理能力，跨入“2.0”時代。簡單的說，經營就是做正確的事，管理就是正確地做事，經營的核心是提升效益，管理的核心是提升效率，終極目標是盈利效益最大化。要在快速做大規模、高質量發展中提升市場化戰略、經營、管理能力，核心要提升五個方面的領導能力。

  一是提升“站高望遠”的前瞻力。前瞻力在于透過現象看本質，看透人心人性的能力。建設集團各位領導的前瞻力就是戰略謀劃能力和排兵布陣能力，我重點結合建設集團發展路徑、經營方向、發展策略三個方面講前瞻力提升。

  發展路徑的核心詞是“專業化、模塊化、市場化”，這是建設集團改革的主旋律。各單位要有專業化的分工方向，做高端，健全模式和體系，形成建造的核心競爭力。市政、房建、路面、橋隧都要圍繞各自的專業方向，專注做精、做強品牌。要有模塊化的管理理念，強化管理體系的標準化，制度流程的模塊化。比如燕磯橋項目的砼配送中心，具備防塵、除噪、噴霧一系列綠色環保功能，就非常好，要形成標準化。另外只要是建設集團承建工程，涉及到控制性工程區域內的臨時交安設施，必須由遠大公司研制標準化產品，體現建設集團的良好形象。要有市場化的運營模式，成本、技術、營銷三大中心一定要推向市場，市場化的管理、市場化的考核等，讓市場外承攬項目成為主流，逐年提升。

  經營方向的核心詞是“輕資產運作、智能建造、資本運作”。總包項目部就是輕資產運作的典范，武大、孝漢應、襄陽生態城項目已經在實施。我們的技術研發（信息）中心、成本合約中心在任務繁重時可以短期聘請專業化團隊，這也是輕資產運作。智能建造必須圍繞數字化與低碳戰略機遇，在生產方式上實現建造智能化。科研搞傳統的東西沒意義，一定要聚焦前沿方向、前沿領域。“建”的方面，打造智能建造、智慧工地。“造”的方面要通過BIM、VR等技術，實現數字化虛擬建造與實際建造的有機統一。資本運作是建設集團做強騰飛的“助推器”。建設集團現在人均產值已近700萬，通過勞動力減員提升勞動生產率壓力巨大，唯有開辟新賽道搞資本運作“錢生錢”，才能賺取更多的利潤，提升公司的質效，建設集團現有的財務狀態是具備這個條件的。資本運作必須以股權為紐帶，要研究股權投資、資產證券化，收購并購、“TOD”、“ABO”、“F+EPC”、“EOD”、“PPP”等投資模式，以投資撬動項目，鞏固供應鏈金融支付帶來的效益，資本運作永遠是提升利潤做加法的“主賽道”。財務管理部要牽頭，盤點好建設集團的資產，充分發揮資產證券化效能。例如我們在大廣北高速公司的股權投資，以8個多億持有25%的股權，若公募REITs發行成功，建設集團估計能賺3個多億。同志們，僅兩年的時間回本還賺了3個多億。所以我們開拓市場的過程中，對一些能產生正向現金流的好資源都要深入研究。資本運作有很多種模式，大家可能都不太清楚，所以要加強學習，只有帶著各種“唯我獨尊”、風險可控的投資模式去洽談項目，才是撬動市場的“敲門金磚”。財務管理部要做好規劃，我們現金流現在比較好，可以在一級、二級市場探索基金股權投資，并購控股上市公司，一個股權投準了，可能有5倍、10倍盈利，哪怕是本金翻番，也收益可觀。

  發展策略的核心詞是“人才支撐、合作雙贏、正向激勵”。人才支撐方面公司黨委已經研究布置了，下月開始將逐步完成總部中層副職競崗、綠道分公司班子選拔。項目近五年校招、社招的大學生、研究生、博士生總共有600人左右，要作為“258”項目人才庫的后備人才，選拔一部分優秀分子到項目中層崗位。很多長期借調總部的員工也要通過內部遴選盡快到位。我再強調一下，各單位不能指望人力資源部為你們去選拔人才，誰是單位、部門的主職，誰就是人才培養選拔的第一責任人。要優先在建設集團內挖掘，找不到的在交投集團內找，甚至去市場上挖。合作雙贏就是對所有關聯供應商、協作隊伍都一視同仁，加強合作。快速完成施工任務才是符合大家一致利益的，我們要講誠信，用最好的服務、最好的監管，幫助他們賺取合理利潤。合作雙贏才是“王道”。正向激勵必須要鼓勵多干、敢于分錢。借這個機會我宣貫一下，大家要認真學習項目考核管理辦法，新制度下大家全憑實際業績，一季度一考核、年度總考核，季度考核產值、計量，年度考核回款、利潤，超額完成季度目標就可以多發錢，完成年度目標也可以發錢。各單位要能培養出工資比公司“一把手”高的項目經理及團隊，就能起到示范作用。

  二是錘煉“市場開拓”的決斷力。要想做到營收200億，關鍵是市場開拓。市場競爭已白熱化，機會稍縱即逝，市場開拓決策上不能優柔寡斷，錯失良機，要在規則和風控中尋求最好的模式，不能讓營銷團隊毫無目標、事倍功半的滿世界盲目跑。

  以資源拓市場上快決斷。對等協同談判過程中很糾結，核心是成本體系不對等。欒盧項目的談判就是典型的例子，歷時半年多，但只要有想談成的信心和決心，就沒有談不成的項目。只要利潤基本對等、支付基本對稱，就要找路徑快決斷。目前，交投集團已在頂層謀劃市場互換，各單位要搶抓機遇，到有市場的外省交投迅速洽談，快決斷爭取“一手活”。

  以資本拓市場上快決斷。特別是房建、市政沒業績的公司，需要培育期，唯有以“投資人+EPC”、“TOD”等資本投資撬動模式才能快速獲取項目。遠大公司要尋求營收過百億的省內大型加工制造企業，在供應鏈前端、產品銷售后端融合，通過資本撬動做真貿易。

  以技術拓市場上快決斷。提前研判，快速決斷，找準主業市場有技術或專業施工能力頂級的企業，形成清單，逐個對接，帶他們進入我們的市場承建，并用他們的技術能力組成聯合體到省外拓市場。

  以“朋友圈”拓市場上快決斷。有施工承攬資源的“朋友圈”、有資源的協作隊伍是各子分公司的首選，通過協作隊伍強大的資源能力獲取市場項目，但要提前做好運作模式、合規風險的策劃，合規合法運營。

  以“新賽道”拓市場上快決斷。瞄準全域國土整治、“美麗鄉村”建設、環保污水土壤整理，“新賽道”市場體量大、前景好，綠道分公司要打通指標變現的通道，研究最佳的承攬模式，獲取更多的項目。

  三是樹立“效益為王”的結果力。有前瞻力和決斷力，但沒有結果，都是徒勞。“1.0”版本看營收看利潤，“2.0”版本要看質效。有結果力必須要有逆向思維，從結果來倒推工作決策，能倒推結果則定可落地，執行結果的走向是領導結果力的核心。結果要通過財務“三張報表”來反映，很多領導都不重視財務工作，不重視財務結果，這樣企業走不遠。現在交投集團考核最核心指標就是“一利五率”，要確保“一增一穩四提升”。目前一些單位存在業務與財務高度不匹配的問題，必須盡快解決。各單位要緊緊圍繞“一利五率”核心指標，明晰思路，加強“五統一”管理，強化業財高度融合發展，提升領導結果力。

  要增加利潤總額。增利潤總額就是提高盈利的能力，要堅持“勤儉辦企業”，堅持利潤導向、成本導向，抓好方案策劃、方案優化、成本管控等各個關鍵環節，要加強精細化和動態化成本管理，確保集團內項目利潤應收盡收；嚴控三項期間費用和項目間接費用，壓縮非必要支出；盡快完成完工項目清算，釋放結存利潤。強化物資集中采購，確保項目平均利潤率再提高，建立“成本領先”優勢。

  要穩定資產負債率。提高經營抗風險的能力，要研究探索資產證券化、股權融資、基礎設施REITs等金融工具去杠桿。

  要提升凈資產收益率。加強資本運作，提高投資效益，做好成本管控、稅務籌劃，合理權益資本的投入產出效率，創造價值，提高資產使用效率。

  要提升研發經費投入強度。要跟緊吃透省級技術研發中心政策紅利，依托項目持續打好關鍵核心技術攻堅戰，加大科研投入，圍繞產業鏈部署創新鏈，圍繞創新鏈布局產業鏈，加強產學研深度融合，加快提升技術牽引和產業變革的創新力。

  要提升全員勞動生產率。嚴格加強間接費用管理，按人員崗位需求嚴控編制數，嚴控非生產人員比例。

  要提升營收現金比率。加大資金歸集力度，常態化開展“清欠”工作，全力壓降“兩金”規模，提升資金周轉率，持續改善年內經營性現金流量，要從嚴從緊抓好預算管理。

  四是涵養“無為而治”的感召力。領導的感召力不是“自嗨”、自戀、自我欣賞，唯有實干才能感召。當離開這個位置，還有人愿意跟隨就是感召力的驗證。只有在實干中才能贏得所有干部職工隊伍的尊敬，要干出成績、干出實績、干出業績，要能干事、會干事、干成事。不能當“甩手掌柜”，甚至瞎指揮、亂指揮。形成感召力要有三個方面的能力。

  尊重他人的能力。“一把手”一定要尊重班子副職，鼓勵班子成員在“三重一大”決策上積極建言獻策，敢于提出不同意見，堅決不能搞“一言堂”，打官腔、樹官威，搞得官僚主義盛行，要尊重班子副職意見，既民主又集中，授權范圍內相信副職能履好職，懂得分權放權，各負其責。干事要率、困難要沖、責任要扛，副職才愿意跟隨。同時，副職要提升工作能力，配合主職干好工作，形成合力，激發強大而無往不勝的戰斗力。

  帶動他人的能力。主職要集思廣益，加強各方面知識的學習，做到“言必行，行必果”，用自己的實干實績去影響和帶動他人。副職要對分管工作有專攻，決不能當“附屬品”躺平，被動依賴主職，對分管工作無思路、無舉措、慢執行。

  鼓舞他人的能力。要賞罰分明，做得好要表揚、做得不好要批評。頒獎晚會將會頒發“杰出貢獻獎”、“最佳新人獎”、“年度優秀項目經理”、“優秀總工”，還有總經理特別貢獻獎，是對干事創業的先進者的鼓勵。包括我們修訂的項目考核管理辦法、總部考核管理辦法都是鼓勵多勞多得。

  五是樹立“自知者英”的自控力。自控力不是控制別人，以控制別人來樹立起的權威一定是錯的。自控力是把自己控制好，才能樹立起權威，要做到三個方面。

  能控制自己的情緒。不陷入情緒化的決策，心情好人情決策、心情壞胡亂決策，都是對事業的褻瀆，都是在貽誤戰機。黨和人民交給我們的權力是要秉公用權、廉潔用權、公正用權，在其位，千萬不能被情緒所左右，情緒化謀政。

  能控制自己的精力。每個人的精力都是有限的，要懂得抓大放小，合理分配精力，把精力用在最有價值的事情上，不能一竿子到底。建設集團做實一年只是基本磨合到位，還有很長的路要走，各單位領導都要分配好自己的精力，根據不同的節點、時段集中精力辦大事、辦實事。我今年的主要精力將放在抓市場開拓、干部人才培養、科技研發三件大事上。其他領導都要按崗位職責集中精力謀大事、抓內控、強管理、控風險。

  能控制自己的欲望。時刻保持清醒，不以權謀私、不搞利益交換、不搞特權。要求別人做到什么，各位領導干部自己要首先做到，才能帶領好團隊。領導特別是子分公司領導班子既是“指揮員”，又是“戰斗員”，要相互警醒、相互監督，上下同欲，眾志成城，高質量完成好每個單位的任務，實現全年精彩。

  最后我想以鏗鏘玫瑰歌詞與大家共勉：“一切美好只是昨日沉醉，淡淡苦澀才是今天滋味，想想明天又是日曬風吹，再苦再累，無懼無畏”。希望大家在完成今年的目標任務上，拔劍揚眉、縱橫四海，笑傲天涯、永不后退。